◆ 인구 감소가 만든 산업 기반의 붕괴
이 변화는 개별 기관의 경쟁력 문제로 설명할 수 있는 수준을 넘어선다. 수요 기반 자체가 줄어드는 상황에서는 아무리 운영이 우수한 기관이라 하더라도 생존을 보장받기 어렵기 때문이다. 과거에는 일정 수준의 출생률이 자연스럽게 시장을 유지시켜 주었지만, 현재는 기관이 선택받아야만 존속할 수 있는 경쟁 시장으로 전환되고 있다.

특히 중요한 변화는 ‘공급 과잉’이 아니라 ‘수요 붕괴’라는 점이다. 공급이 많아서 경쟁이 심화된 것이 아니라, 시장을 유지할 수 있는 최소 수요 자체가 감소하고 있기 때문에 산업의 기반이 약화되고 있다.

이 상황에서는 개별 기관의 노력만으로 문제를 해결하기 어렵다. 시장의 축소는 구조적 문제이며, 그에 대응하기 위해서는 운영 방식 자체가 바뀌어야 한다. 아이 수가 줄어드는 것이 아니라, 산업의 기반이 줄어들고 있다. 이 흐름을 바꾸지 못하면 유아교육은 축소 산업으로 고착된다.

◆ 교육 중심 구조로는 선택받기 어려운 현실
기존 유아교육 시스템은 교육 중심으로 설계되어 있다. 커리큘럼의 완성도, 프로그램의 다양성, 교사의 전문성이 기관 경쟁력의 핵심 요소로 작동해 왔다. 그러나 현재 부모의 선택 기준은 이 틀을 벗어나고 있다.

맞벌이 가구의 증가와 생활 패턴의 변화는 ‘교육’보다 더 우선되는 요구를 만들어냈다. 아이를 얼마나 잘 가르치는가보다, 아이를 얼마나 안정적으로 맡길 수 있는가, 하루 동안 어떤 환경에서 시간을 보내는가, 그리고 부모의 일정과 얼마나 맞춰질 수 있는가가 중요한 판단 기준으로 자리 잡고 있다. 이러한 변화는 단순한 선호의 문제가 아니라 의사결정 구조의 전환이다. 부모는 더 이상 교육 효과를 중심으로 기관을 선택하지 않는다. 아이의 하루 전체가 어떻게 운영되는지를 기준으로 선택한다.

이 과정에서 나타나는 현상은 분명하다. 교육 프로그램이 우수함에도 선택받지 못하는 기관이 존재하는 반면, 관리 체계와 운영 구조가 안정적인 기관이 더 높은 선호를 얻는 경우가 증가하고 있다. 교육은 여전히 중요한 요소이지만, 선택의 기준에서는 더 이상 중심이 아니다. 교육만으로는 선택받기 어렵다. 관리가 포함되지 않은 교육은 경쟁력이 되지 않는다. 부모의 선택 기준이 바뀐 순간, 교육만으로는 경쟁이 되지 않는다.
 

▲ 맞벌이 가구 증가와 라이프스타일의 변화로 부모들이 유아교육 기관을 선택하는 기준이 ‘무엇을 가르치는가’에서 ‘어떻게 관리하는가’로 이동하고 있다. 커리큘럼의 완성도보다 아이의 하루 전체를 얼마나 안정적으로 책임질 수 있는지가 핵심 경쟁력이 된 것이다. 교육은 이제 하나의 구성 요소일 뿐이며, 등·하원부터 식사, 안전, 정서까지 아우르는 ‘생활 관리 기능’이 유아교육 산업의 새로운 중심축으로 자리 잡았다.(사진=서울특별시교육청유아교육진흥원)

◆ 자격 체계와 실제 역할의 불일치
유아교육 분야는 유치원 교사와 보육교사라는 이원화된 자격 체계를 기반으로 운영된다. 제도적으로는 교육과 보육이 분리되어 있으며, 각각 다른 목적과 역할을 수행하도록 설계되어 있다. 그러나 현장에서 이루어지는 실제 업무는 이러한 구분과 다르게 작동한다. 교사는 수업을 진행하는 동시에 아이의 생활을 관리하고, 정서 상태를 살피며, 하루 전체의 흐름을 통합적으로 책임진다. 교육과 돌봄은 분리된 기능이 아니라 하나의 흐름 안에서 동시에 이루어진다. 이로 인해 자격 체계는 현실을 충분히 설명하지 못하는 구조가 된다. 제도는 나뉘어 있지만 역할은 통합되어 있으며, 이 간극은 직능의 정의를 모호하게 만든다. 

또한 이 구조는 전문성의 평가 기준을 불명확하게 만든다. 교육 능력만으로도 부족하고, 돌봄 기능만으로도 부족한 상황에서 직능은 복합적 역할을 수행해야 하지만, 이를 반영하는 제도적 기준은 충분히 정리되어 있지 않다. 결국 자격 체계는 보호 장치이면서 동시에 제약 요소로 작용한다. 직능은 분리되어 있지만, 역할은 이미 하나로 작동하고 있다.

◆ 교육에서 ‘관리’로 이동하는 핵심 기능
현재 유아교육 시장에서 가장 중요한 변화는 기능의 중심 이동이다. 교육은 여전히 존재하지만, 실제 선택을 결정하는 요소는 관리와 돌봄으로 이동하고 있다. 부모는 더 이상 아이를 ‘교육시키기 위해’ 기관을 선택하지 않는다. 아이의 하루 전체를 안정적으로 맡길 수 있는지를 기준으로 판단한다. 등원부터 하원까지의 시간, 식사, 안전, 놀이, 정서 상태, 생활 습관까지 모든 요소가 포함된 관리 기능이 핵심이 된다.

이 변화는 단순한 서비스 확장이 아니라 기능의 재정의다. 유치원은 더 이상 교육 공간에 머물지 않는다. 아이의 생활이 이루어지는 관리 공간으로 전환되고 있으며, 교사의 역할 역시 수업을 진행하는 기능을 넘어 생활 전반을 설계하고 운영하는 역할로 확장된다. 이 과정에서 교육은 하나의 구성 요소로 남고, 관리가 전체 구조를 이끄는 중심 기능으로 자리 잡는다. 부모는 교육을 맡기는 것이 아니라, 아이의 하루를 맡기고 있다. 이 시점부터 유치원은 교육기관이 아니라 관리 공간으로 재정의된다.

◆ 반복 구조와 신뢰 기반 선택의 확대
유아교육 시장은 단발 소비가 아니라 장기 관계를 기반으로 작동한다. 한 번 선택된 기관은 일정 기간 지속적으로 이용되며, 이 과정에서 형성되는 신뢰가 가장 중요한 경쟁 요소로 작용한다. 이 구조에서는 교육 프로그램보다 운영의 안정성이 더 큰 영향을 미친다. 부모는 교육의 결과를 단기간에 확인하기 어렵지만, 관리의 안정성은 매일 체감할 수 있기 때문이다.

시간 운영, 교사 배치, 안전 관리, 부모와의 소통 방식과 같은 요소들이 기관에 대한 신뢰를 형성하며, 이 신뢰가 유지될수록 장기적인 관계가 지속된다. 결과적으로 기관의 경쟁력은 교육 콘텐츠보다 운영 시스템에서 결정되는 경향이 강화된다. 교육은 비교 요소가 되지만, 선택은 관리와 신뢰에서 이루어진다. 유아교육은 교육 서비스가 아니라 신뢰 기반 관리 서비스로 작동한다.

▲ 맞벌이 가구 증가와 라이프스타일의 변화로 부모들이 유아교육 기관을 선택하는 기준이 ‘무엇을 가르치는가’에서 ‘어떻게 관리하는가’로 이동하고 있다. 커리큘럼의 완성도보다 아이의 하루 전체를 얼마나 안정적으로 책임질 수 있는지가 핵심 경쟁력이 된 것이다. 교육은 이제 하나의 구성 요소일 뿐이며, 등·하원부터 식사, 안전, 정서까지 아우르는 ‘생활 관리 기능’이 유아교육 산업의 새로운 중심축으로 자리 잡았다.(사진=서울특별시교육청유아교육진흥원)

◆ 유아교육의 산업 전환과 정책 과제
유아교육은 더 이상 교육 영역에만 머무르지 않는다. 교육, 돌봄, 복지, 노동 구조가 결합된 복합 산업으로 재편되고 있으며, 이 과정에서 기존 제도와의 충돌이 발생하고 있다. 현재 정책은 여전히 교육 중심 구조를 기반으로 설계되어 있다. 그러나 시장은 이미 관리 중심으로 이동하고 있으며, 이 간극은 시간이 지날수록 확대될 가능성이 높다.

이 상황에서 필요한 것은 단순한 지원 확대가 아니다. 직능 정의의 재정립, 자격 체계의 재설계, 교육과 돌봄을 통합하는 새로운 기준이 필요하다. 특히 중요한 점은 유아교육을 더 이상 ‘교육 서비스’로만 바라볼 수 없다는 사실이다. 부모의 실제 수요는 관리와 생활 중심으로 이동하고 있으며, 이에 대응하지 못할 경우 정책과 시장은 서로 다른 방향으로 작동하게 된다.

유아교육은 교육이 아니라 관리 산업으로 재편되고 있으며, 정책은 이 변화를 따라잡아야 한다. 이 변화는 선택이 아니라, 이미 진행된 구조 전환이다. 유아교육은 이미 교육이 아니라 생활 관리 산업으로 이동하고 있다. 유치원 교사는 더 이상 교육 직군으로만 설명될 수 없다.

유아교육은 교육에서 관리로, 단일 기능에서 복합 기능으로, 기관 운영에서 산업 구조로 이동하고 있다.유아교육은 아이를 가르치는 영역이 아니라 아이의 하루를 설계하고 관리하는 산업으로 전환되고 있다.

소상공인포커스 / 이지원 기자 leejy0501@daum.net 

국내 마사지 시장을 이해하기 위해서는 먼저 제도와 현실 사이의 간극을 짚을 필요가 있다. 현재 제도는 안마사 자격을 중심으로 구성되어 있으며, 이는 시각장애인의 직업 보호라는 역사적 배경 속에서 형성된 구조다. 일정한 교육과 자격을 갖춘 인력만이 합법적으로 안마 시술을 제공할 수 있도록 한 이 체계는 오랜 기간 유지되어 왔다.

● 제도와 현실이 분리된 마사지 시장의 구조

그러나 실제 시장은 이 제도적 틀 안에서만 움직이지 않는다. 피로 회복, 근육 이완, 스트레스 관리 등 다양한 목적을 가진 마사지 서비스가 이미 일상 소비 영역에 깊이 자리 잡고 있다. 소비자는 이를 ‘안마’로 구분하기보다 하나의 생활형 서비스로 인식하며, 서비스 제공 방식 역시 제도적 정의를 넘어 다양한 형태로 확장되어 있다.

여기서 시장은 자연스럽게 이중 구조를 형성한다. 제도권 안에서 운영되는 영역과, 제도 밖에서 형성된 서비스 영역이 동시에 존재하는 것이다. 동일한 ‘마사지’라는 행위를 두고도 적용되는 기준과 해석이 달라지고, 소비자는 그 차이를 명확히 구분하지 못한 채 선택을 이어간다.

문제는 이러한 구조가 단순한 규제 충돌에 그치지 않는다는 점이다. 서비스 품질에 대한 기준이 일관되게 형성되지 못하고, 직능의 범위 역시 명확히 정의되지 않으면서 산업 전반의 방향성이 흐려진다. 어떤 서비스가 전문 영역에 속하는지, 어떤 수준이 표준으로 인정되어야 하는지에 대한 합의가 부족한 상태가 지속되는 것이다.

특히 최근 들어 마사지 서비스가 단순 시술을 넘어 신체 관리 기능을 포함하기 시작하면서 이러한 괴리는 더욱 뚜렷해지고 있다. 제도는 과거 기준을 유지하고 있지만, 시장은 이미 새로운 수요에 맞춰 움직이고 있는 상황이다.

● 단발 소비 구조로는 설명되지 않는 신체 관리 수요
기존 마사지 업종은 전형적인 단발 소비 구조에 기반한다. 고객은 피로를 느끼거나 통증을 인지하는 시점에 방문하고, 일정 시간 동안 서비스를 받은 뒤 다시 일상으로 돌아간다. 이 과정은 필요에 의해 반복되지만, 구조적으로는 항상 ‘단일 방문’ 중심으로 구성된다.

이런 패턴은 매출이 지속적으로 연결되지 않는다. 고객이 한 번 방문했다고 해서 이후의 소비가 자동으로 이어지는 것이 아니기 때문이다. 매장은 끊임없이 신규 방문을 유도해야 하며, 이는 자연스럽게 가격 경쟁이나 위치 경쟁으로 이어진다.

그러나 이 방식은 마사지 서비스의 본질과 점점 어긋나기 시작한다. 신체의 피로, 근육 긴장, 스트레스 상태는 일회성 시술로 완전히 해소되는 영역이 아니다. 오히려 반복적인 관리와 축적된 케어를 통해 점진적으로 개선되는 성격을 가진다.

이 점에서 소비자의 인식도 변화하고 있다. 단순히 피로를 풀기 위한 방문이 아니라, 자신의 몸 상태를 일정 수준으로 유지하기 위한 관리적 접근이 증가하고 있다. 이는 헬스케어, 운동, 식단 관리 등 다른 영역에서도 동일하게 나타나는 흐름이다.

그럼에도 불구하고 상당수 업장은 여전히 단일 시술 중심으로 운영된다. 고객의 상태를 장기적으로 관리하기보다, 현재의 피로를 해소하는 데 집중하는 방식이다. 이로 인해 서비스 효과가 축적되지 않고, 고객 역시 지속적인 관리의 필요성을 명확히 체감하지 못한다.

결국 현재의 구조에서는 서비스가 소비로 끝나고, 소비는 다시 처음으로 돌아간다. 이 순환 속에서는 관계가 형성되기 어렵고, 매출 역시 단기적 흐름에 의존하게 된다. 직능의 한계가 드러난다. 문제는 기술이 아니라, 그 기술이 어떤 구조 속에서 작동하고 있는가에 있다. 그리고 이 구조를 바꾸기 위해서는 단순한 운영 방식이 아니라, 마사지 서비스는 더 이상 ‘한 번 받고 끝나는 서비스’로 설명되지 않는다.

● 자격 제도와 직능 정의가 어긋나는 지점
마사지 직능을 둘러싼 논의는 결국 자격 제도와 연결된다. 현재의 제도는 시술 행위를 중심으로 직능을 규정하고 있으며, 이는 일정한 역할을 수행해왔다. 그러나 시장이 변화하면서 이 정의가 실제 직능의 범위를 충분히 설명하지 못하는 상황이 발생하고 있다.

오늘날 마사지 서비스는 단순히 근육을 이완시키는 행위에 머물지 않는다. 통증 관리, 피로 회복, 스트레스 완화뿐 아니라, 생활 습관 개선과 연계된 관리 기능까지 포함하는 방향으로 확장되고 있다.

즉, 마사지 직능은 이미 시술 영역을 넘어 신체 관리 영역으로 이동하고 있다. 그러나 자격 체계는 여전히 시술 중심에 머물러 있으며, 이러한 확장을 제도적으로 충분히 반영하지 못하고 있다. 이 불일치는 두 가지 측면에서 문제를 만든다. 첫째, 직능의 전문성이 제도적으로 인정받기 어렵다. 실제로 수행되는 역할이 확대되고 있음에도 불구하고, 이를 설명할 수 있는 공식적인 기준이 부족하기 때문이다.

둘째, 산업의 표준화가 지연된다. 교육 체계, 서비스 기준, 품질 관리가 통합적으로 설계되지 못하면서 시장 전체가 분산된 형태로 운영된다. 이는 결국 산업으로서의 성장 속도를 늦추는 요인이 된다. 중요한 점은 이 문제가 단순한 자격 논쟁이 아니라는 사실이다. 직능의 범위를 어떻게 정의하느냐에 따라 산업의 방향 자체가 달라질 수 있기 때문이다.

● 건강관리 산업으로 이동하는 직능의 역할 변화
최근 가장 분명하게 나타나는 변화는 마사지 서비스의 위치가 달라지고 있다는 점이다. 과거에는 치료와 휴식 사이의 보조적 영역으로 인식되었다면, 현재는 일상적 건강관리 수단으로 이동하고 있다. 소비자는 더 이상 단순한 피로 해소를 위해 방문하지 않는다. 자신의 신체 상태를 일정 수준으로 유지하고, 장기적으로 관리하기 위한 목적을 가지고 서비스를 선택한다.

이러한 변화는 서비스 구조에도 영향을 미친다. 단발 시술 중심의 이용 방식은 점차 정기적 관리 형태로 전환되고, 시간 단위 소비는 상태 개선이라는 목표 중심으로 재구성된다. 이 과정에서 마사지사의 역할 역시 달라진다. 단순히 시술을 제공하는 사람이 아니라, 고객의 신체 상태를 이해하고 이를 관리하는 주체로 이동하게 된다.

특히 운동, 식단, 생활 습관과 결합될 경우 마사지 서비스는 하나의 독립적 서비스가 아니라 건강관리 시스템의 일부로 기능하게 된다. 이때 마사지사는 단순 기술자가 아니라, 관리 과정에 참여하는 전문 인력으로 자리 잡는다. 이 흐름은 국내에 국한되지 않는다. 글로벌 시장에서도 웰니스 산업의 확장과 함께 마사지 서비스는 일상적 건강관리 영역으로 빠르게 편입되고 있다.

결국 이 변화는 하나의 방향을 가리킨다. 마사지 직능은 더 이상 단일 서비스 업종으로 설명될 수 없으며, 건강관리 산업의 일부로 재정의되고 있다는 점이다.

● 반복 관리 구조가 만드는 산업의 조건
마사지 산업이 안정적인 구조로 발전하기 위해서는 소비 방식의 전환이 필수적이다. 단발 방문 중심의 구조에서는 매출의 변동성이 크고, 장기적인 성장 기반을 확보하기 어렵다. 반면 반복 관리 구조가 형성될 경우 상황은 달라진다. 정기적인 관리 프로그램, 개인 맞춤형 케어, 장기 고객 유지 전략이 결합되면 매출은 단일 시술이 아니라 관계의 지속성에서 발생하게 된다.

고객이 단순 방문자가 아니라 관리 대상이 되며, 서비스는 일회성이 아니라 축적되는 형태로 작동한다. 이는 곧 매출의 예측 가능성과 안정성을 동시에 높이는 요소가 된다. 그러나 이러한 변화는 개별 업장의 노력만으로 완성되기 어렵다. 표준화된 교육 체계, 직능에 대한 명확한 정의, 자격 제도의 합리적 재설계, 그리고 건강관리 산업과의 연계가 함께 이루어져야 한다.

이 네 가지 요소가 동시에 작동할 때 비로소 마사지 업종은 하나의 독립된 산업으로 자리 잡을 수 있다. 단순 서비스가 아니라 구조를 갖춘 산업으로 전환되는 것이다. 건강 마사지는 더 이상 안마업으로 분류될 수 있는 영역이 아니다. 이미 시장은 이를 ‘신체 관리 산업’으로 받아들이고 있기 때문이다.

제도와 시장의 간극, 단발 소비 구조의 한계, 직능 정의의 불일치가 동시에 나타나는 상황에서 기존 방식으로는 지속적인 성장이 어렵다. 시술 중심에서 관리 중심으로 이동하고, 단발 소비에서 반복 구조로 전환되며, 서비스 업종에서 건강관리 산업으로 확장되는 전문 산업으로 자리 잡게 된다. 건강 마사지는 서비스가 아니라 몸을 관리하는 산업으로 완전히 이동하고 있다.

소상공인포커스 / 서영현 기자 93olivia@naver.com 

◇ 매일 5시 반, “반죽의 시간”
서울 강서구 화곡동의 작은 골목에 자리한 “이상현 베이커리”는 매일 오전 5시 반에 불이 켜진다. 사장 이상현(68세)이 반죽을 시작하는 시간이다. 40년 베이커 경력의 그의 손길은 자동화되어 있다. 밀가루, 설탕, 소금, 효모, 물을 정확한 비율로 섞고, 손으로 반죽하고, 온도를 맞추고… 이 모든 과정이 거의 의식처럼 진행된다.

“5시 반에 반죽을 하면, 6시에 1차 발효가 끝나고, 6시 30분에 모양을 만들고, 7시에 2차 발효를 들어갑니다. 정확히 7시 45분이 되면 오븐에 들어가고, 8시에는 이미 따뜻한 빵들이 모여 있습니다”라고 이 사장은 설명했다.

매일 같은 시간에 같은 과정을 반복하는 것이 베이커 이상현의 철학이다. “손님들도 이걸 알아요. 그래서 정확히 7시에 오는 사람, 8시에 오는 사람들이 있는 거예요. 우리는 그 시간에 따뜻한 빵을 기다리고 있습니다”라고 그는 웃음지었다.

◇ “오전 7시의 할머니”, “오전 8시 정확히의 회사원”… 공동체의 형성
이 베이커리의 가장 오래된 단골은 74세의 할머니 박금순(74세) 씨다. “정확히 10년 동안 매일 아침 7시에 와요. 주말도 없고요”라고 이 사장은 말했다. 박 할머니는 왜 프랜차이즈 커피전문점이 아니라 이 베이커리에 올까? “이 할머니는 우리가 파는 빵을 사러 오는 게 아니라, 이상현 사장님을 만나러 오는 거예요. ‘요즘 어때?’, ’손주는?’이라고 물어보고, 얘기를 나누다 가십니다. 그게 이 할머니의 아침 루틴이에요”라고 이 사장의 아들 이준호(41세) 씨는 설명했다.

또 다른 단골은 42세의 회사원 최동현 씨다. 회사에 가기 전에 정확히 오전 8시에 이 베이커리에 온다. “아침밥 대신 따뜻한 단팥빵 하나와 커피를 마십니다. 10년을 그렇게 했어요”라고 최 씨는 말했다. 이렇게 매일 반복되는 만남들이 모여서 ’공동체’를 형성한다. 이 베이커리에는 항상 2~3명의 단골들이 앉아 있고, 서로 인사를 나누고, 때로는 함께 앉아 이야기를 나눈다. “우리 가게는 빵집이면서 동시에 카페이면서 동시에 커뮤니티 센터예요”라고 이 사장은 표현했다.

◇ 프랜차이즈 커피 체인들의 등장… “우리는 왜 살아남았는가”
지난 10년간 이 동네에는 극적인 변화가 있었다. 2016년만 해도 이 거리에 프랜차이즈는 하나도 없었다. 하지만 2018년에 첫 커피 체인점이 들어왔고, 그 이후 5곳의 프랜차이즈 커피 전문점이 들어섰다. “처음엔 공포였어요. 우리는 50평 남짓한 조그만 빵집인데, 그들은 수백 개 지점을 가진 대기업이잖아요. 가격도 싸고, 브랜드도 있고, 마케팅도 잘하고”라고 이 사장은 회상했다.

하지만 놀랍게도 이 베이커리는 살아남았다. 오히려 번영했다. 월매출이 2,000만 원대에서 2,800만 원대로 증가했다. 반면 프랜차이즈 커피 체인의 월평균 매출은 2,100만 원대로, 오히려 더 낮았다. “가능한 이유가 뭔가요?”라는 질문에 이 사장은 이렇게 답했다: “우리는 ’커피 한 잔’을 파는 게 아니고, ’만남’을 팝니다. 프랜차이즈는 ’상품’을 팔지만, 우리는 ’관계’를 팝니다. 그리고 관계는 돈으로 살 수 없어요.”

▲ 위 사진은 기사 내용과 무관하게 AI(인공지능)가 생성한 이미지입니다. 베이커리에서 단골들이 모여 담소를 나누고 있다. 이곳은 빵집이면서 동시에 공동체의 장이다. (사진 = 제미나이)

◇ “한 번 오신 분은 손님, 두 번 오신 분은 친구”
이 베이커리의 단골 비율은 80% 이상이다. 이는 일반 카페나 빵집(평균 40~50%)의 거의 2배 수준이다. 이것이 가능한 이유는 이 사장의 철학 때문이다. “손님을 대할 때, 나는 늘 이렇게 생각해요: ’한 번 오신 분은 손님, 두 번 오신 분은 친구, 세 번 이상 오신 분은 가족’이라고요. 사람들이 다시 올 수 있게 대우하면, 자연스럽게 단골이 되는 거예요”라고 이 사장은 설명했다.

구체적으로 그것은 어떻게 구현될까? 첫째, 이름을 기억한다. “처음 오신 분이 두 번째 올 때, ’어제 왔던 분 맞죠? 이번엔 뭘 드릴까요?’라고 물어봅니다. 사람들은 이렇게 자신을 기억하는 곳에 다시 옵니다”라고 그는 설명했다.

둘째, 친정성이 있는 서비스를 제공한다. “조금 묵은 빵은 절대 팔지 않아요. 그리고 단골 분들에게는 가끔 ’이 빵은 이새 구웠으니까 특별히 드리세요’라며 덤을 주곤 합니다. 이게 신뢰를 만들어요”라고 했다.

셋째, 개인적 관심을 보인다. “손님들이 이야기한 얘기들을 기억해요. ‘아, 그 손녀분은 잘 지내세요?’, ’그 발 다친 것 좀 나았어요?’라고 다음번에 물어봅니다. 사람들은 이런 관심에 감동합니다”라고 그는 말했다.

◇ 단골 80%, 월매출 2,800만 원… 경제학으로 분석한다면
경제학적으로 분석하면 이 베이커리의 성공은 당연하다. 먼저, 재방문율이 극도로 높으므로 마케팅 비용이 거의 들지 않는다. 프랜차이즈 커피 체인의 월 광고비용이 평균 1,000만 원인 반면, 이 베이커리는 월 100만 원 미만이다. 둘째, 재고 손실이 적다. 매일 정해진 양을 정해진 시간에 구우므로 남는 빵이 거의 없다. 반면 프랜차이즈 체인은 일일 폐기량이 평균 매출의 8~12%에 달한다.

셋째, 단골 고객의 LTV(생애 가치)가 매우 높다. 박금순 할머니의 경우 10년을 매일 5,000원씩 사가면, 누적 구매액은 1,825만 원이다. 프랜차이즈 고객의 평균 LTV가 50~100만 원인 것을 고려하면, 단 한 명의 단골 가치가 얼마나 큰지 알 수 있다.

◇ 70대 베이커가 강조하는 “사업의 본질”
이 사장이 자주 하는 말이 있다: “사업이라는 게 뭘까? 돈을 버는 것? 아니에요. 사람의 삶에 좋은 영향을 주는 것이 사업입니다.” 그에 따르면 그의 사업의 목표는 간단하다. “박금순 할머니가 매일 아침 7시에 이 가게에 와서 ’아, 역시 여기 빵이 따뜻하네’라고 생각하면서 가셨으면 좋겠어요. 최동현 씨가 출근 전에 여기서 좀 쉬다 가셨으면 좋겠어요. 그런 사람이 50명, 100명 모여서 우리의 공동체가 되면 좋겠다는 거예요”라고 그는 말했다.

◇ 전문가 조언: “프랜차이즈의 시대는 끝났다”
서울대학교 경영학과 박대영 교수(박사)는 “이상현 베이커리 같은 사례는 매우 중요합니다. 지난 20년간 소비자들은 ‘최저 가격, 최고의 편의’를 추구했어요. 그래서 프랜차이즈가 번성했어요. 하지만 이제 시대가 바뀌었습니다. 사람들은 ’의미 있는 만남’, ‘신뢰할 수 있는 관계’, ’공동체의 일부’가 되고 싶어 합니다”라고 분석했다.

또한 박 교수는 “이것은 단순한 경제 현상이 아니라 사회 문화적 현상입니다. MZ 세대도, 베이비부머도 모두 ‘진정한 것’, ’관계가 있는 것’을 원하고 있습니다. 이상현 베이커리는 그것을 제공하고 있어요”라고 덧붙였다.

◇ “우리는 계속된다”
최근 이 베이커리에는 변화가 있었다. 아들 이준호 씨가 가업을 잇기로 결정했다. “아버지는 68세인데, 어떻게 일을 계속할 수 있을지 걱정했어요. 하지만 1년을 옆에서 봤고, 깨달았어요. 이게 돈 버는 일이 아니라 삶을 함께하는 일이라는 걸. 그래서 저도 동참하기로 했습니다”라고 이준호 씨는 말했다.

앞으로의 계획은 무엇일까? “같은 동네에 작은 카페를 하나 더 열어서, 더 많은 사람들이 이곳에서 만날 수 있게 할 생각이에요. 하지만 기본은 변하지 않습니다. 따뜻한 빵과 따뜻한 마음. 그게 우리가 팔 수 있는 전부입니다”라고 이상현 사장은 다짐했다.
 

소상공인포커스 / 김영란 기자 suputer@naver.com 

◆ 병원 중심 구조가 만든 직능의 한계
물리치료사는 오랜 기간 의료 체계 내부에서 정의되어 온 직능이다. 의사의 처방에 따라 환자의 기능을 회복시키고 통증을 완화하는 역할로 규정되며, 그 활동 영역 역시 병원이라는 공간 안에 명확하게 자리 잡고 있다. 이 구조는 일정한 안정성과 전문성을 동시에 제공해 왔다. 치료 과정은 표준화되어 있고, 건강보험 체계 안에서 일정한 수요가 유지되기 때문에 직능 자체의 존재 기반은 비교적 견고하게 유지되어 왔다.

그러나 이 안정성은 동시에 확장의 한계를 만든다. 병원 중심 구조에서는 치료의 시작과 종료가 명확하게 구분된다. 증상이 발생하면 치료가 시작되고, 일정 수준 회복되면 치료는 종료된다. 이 과정에서 물리치료사는 치료를 수행하는 역할에 집중하게 되지만, 치료 이후의 상태 유지나 장기적인 관리 영역에는 구조적으로 개입하기 어렵다.

또한 현재의 수가 체계는 시간 단위로 설계되어 있다. 제한된 시간 안에서 일정한 치료를 수행해야 하는 구조에서는 개별 환자의 생활 습관이나 장기적인 신체 변화까지 고려한 접근이 쉽지 않다. 이는 물리치료가 본래 가지고 있는 잠재적 역할과 실제 수행되는 역할 사이에 차이를 만들어낸다.

현장에서 반복적으로 나타나는 장면은 이렇다. 환자는 통증이 발생하면 병원을 찾고, 일정 기간 치료를 받은 뒤 상태가 호전되면 치료를 중단한다. 이후 일정 시간이 지나 동일한 문제가 다시 발생하면 같은 과정을 반복한다.

이 과정에서 중요한 공백이 발생한다. 치료는 존재하지만, 치료 이후의 관리 체계는 충분히 작동하지 않는다. 환자는 회복된 상태를 유지할 수 있는 방법을 체계적으로 안내받지 못한 채 일상으로 돌아가고, 그 결과 동일한 문제를 반복하게 된다. 치료가 끝난 이후의 몸 상태는 누구의 책임인가. 그리고 물리치료사의 역할은 치료에서 종료되어야 하는가.

◆ 단발 치료 구조로는 해결되지 않는 반복 문제
현재 물리치료는 구조적으로 단발 치료 중심에 가깝다. 통증이나 기능 이상이 발생하면 치료를 시작하고, 일정 수준 개선되면 치료는 종료된다. 이 과정은 의료 체계 안에서는 합리적으로 설계된 흐름이다.

그러나 신체 관리라는 관점에서 보면 이 구조는 반복 문제를 내포하고 있다. 근골격계 통증이나 자세 불균형, 생활 습관으로 인한 문제는 단기간 치료로 완전히 해소되는 성격이 아니다. 일시적으로 증상이 완화될 수는 있지만, 동일한 환경과 습관이 유지되면 문제는 다시 발생한다.

이로 인해 환자는 일정 주기를 두고 다시 병원을 찾게 되고, 동일한 치료가 반복된다. 이 반복은 의료 서비스의 수요를 유지하는 구조이기도 하지만, 동시에 근본적인 해결이 이루어지지 않는다는 한계를 드러낸다.

최근 소비자의 인식 변화는 이 지점을 더 분명하게 드러낸다. 과거에는 통증을 제거하는 것 자체가 목표였다면, 이제는 통증이 발생하지 않는 상태를 유지하는 것에 더 큰 관심을 보인다. 운동, 스트레칭, 자세 교정, 생활 습관 개선과 같은 요소들이 중요하게 인식되기 시작한 것도 이러한 변화의 결과다.

그러나 현재의 물리치료 구조는 이러한 수요를 충분히 흡수하지 못한다. 치료는 제공되지만, 관리로 이어지지 않기 때문이다. 치료 이후 무엇을 해야 하는지, 어떻게 상태를 유지해야 하는지에 대한 체계적 연결이 부족하다.

결국 현재 구조에서는 치료가 ‘문제 해결’이 아니라 ‘문제 완화’에 머무르게 된다. 이 차이는 작아 보이지만, 장기적으로는 매우 큰 결과를 만든다. 물리치료는 더 이상 단순한 치료 서비스로 설명되기 어렵다. 반복되는 문제를 해결하기 위해서는 치료 이후의 관리 구조가 반드시 필요하기 때문이다.

◆ 자격과 역할이 제한하는 직능의 범위
물리치료사의 전문성은 국가 자격 제도를 통해 확보된다. 일정한 교육과 훈련 과정을 거쳐 자격을 취득한 인력만이 치료를 수행할 수 있도록 하는 구조는 직능의 신뢰도를 유지하는 핵심 장치다. 그러나 이 자격 체계는 동시에 직능의 범위를 제한하는 역할도 수행한다. 현재 물리치료사의 역할은 의료 행위 범위 안에서 정의되어 있으며, 이는 치료 중심의 기능에 초점을 맞추고 있다.

문제는 시장에서 요구되는 역할이 이 범위를 넘어 확장되고 있다는 점이다. 자세 교정, 운동 지도, 생활 습관 개선과 같은 영역은 신체 관리에 있어 핵심적인 요소로 인식되고 있지만, 제도적으로는 명확한 위치를 갖지 못하고 있다.

이로 인해 실제 현장에서는 이중적인 상황이 발생한다. 물리치료사는 충분한 전문 지식을 가지고 있음에도 불구하고, 이를 활용할 수 있는 범위가 제한된다. 반대로 시장에서는 이러한 기능을 필요로 하지만, 이를 제공할 수 있는 체계는 명확하게 정리되어 있지 않다.

이 불일치는 직능의 발전 속도를 늦추는 요인이 된다. 자격 제도가 직능을 보호하는 역할을 수행하는 동시에, 변화하는 수요를 반영하는 속도를 제한하기 때문이다. 또한 이 문제는 단순히 개인의 활동 범위를 넘어 산업 구조와도 연결된다. 직능의 범위가 제한될수록 시장은 분산되고, 서비스의 표준화와 질적 관리 역시 어려워진다.

결국 물리치료사는 중요한 선택의 기로에 놓인다. 기존의 치료 중심 역할을 유지할 것인지, 아니면 변화하는 수요에 맞춰 직능을 재정의할 것인지에 대한 문제다.

◆ 치료에서 관리와 예방으로 이동하는 직능
최근 물리치료 분야에서 나타나는 가장 중요한 변화는 역할의 이동이다. 과거에는 손상된 기능을 회복시키는 치료 중심의 직능이었다면, 현재는 신체 상태를 유지하고 개선하는 관리 중심의 기능으로 확장되고 있다.

이 변화는 소비자의 인식 변화와 직접적으로 연결된다. 통증이 발생한 이후 치료를 받는 방식에서, 통증이 발생하지 않도록 관리하는 방식으로 관심이 이동하고 있다. 이는 단순한 유행이 아니라 건강에 대한 접근 방식 자체가 바뀌고 있다는 신호다.

이 과정에서 물리치료사는 단순 치료 인력이 아니라, 신체 상태를 분석하고 개선 방향을 제시하는 관리 주체로 역할이 확대된다. 운동, 재활, 생활 습관과 결합될 경우 물리치료는 하나의 지속적인 관리 시스템으로 작동할 수 있다.

특히 병원 외부에서 형성되는 다양한 형태의 시장은 이러한 변화를 잘 보여준다. 재활센터, 운동센터, 개인 케어 서비스 등은 치료 이후의 관리 영역을 담당하며, 물리치료사의 전문성이 이 영역에서 활용되고 있다.

이 흐름은 국내에만 국한되지 않는다. 글로벌 헬스케어 시장에서도 치료 중심 구조에서 관리 중심 구조로의 이동이 빠르게 진행되고 있으며, 물리치료사는 그 중심에 위치한 직능으로 평가받고 있다. 이제 물리치료는 치료로 끝나는 서비스가 아니라, 관리와 예방으로 이어지는 과정의 일부로 이해되어야 한다.

◆ 반복 관리 구조가 만드는 산업의 조건
물리치료가 안정적인 산업으로 확장되기 위해서는 소비 구조의 변화가 필수적이다. 단발 치료 중심 구조에서는 매출이 환자 유입에 의존하게 되며, 이는 장기적인 안정성을 확보하기 어렵다. 반면 반복 관리 구조가 형성될 경우 상황은 크게 달라진다. 정기적인 신체 관리, 개인 맞춤 프로그램, 장기적인 상태 유지 전략이 결합되면 매출은 단일 치료가 아니라 관계의 지속성에서 발생하게 된다.

이 구조에서는 고객이 환자가 아니라 관리 대상이 된다. 치료는 일회성 행위가 아니라 장기적인 관리 과정의 일부로 기능하며, 서비스는 점진적으로 축적된다. 이러한 구조는 단순히 매출 안정성을 높이는 데 그치지 않는다. 직능의 위상을 변화시키는 요소로 작용한다. 물리치료사는 더 이상 특정 상황에서만 필요한 인력이 아니라, 지속적으로 관계를 유지하는 전문 인력으로 자리 잡게 된다.

그러나 이러한 변화가 안정적으로 정착되기 위해서는 몇 가지 전제가 필요하다. 직능에 대한 명확한 재정의, 자격 체계의 합리적 확장, 교육 시스템의 표준화, 그리고 건강관리 산업과의 유기적 연계가 동시에 이루어져야 한다. 이 조건들이 충족될 때 비로소 물리치료는 의료 보조 직군을 넘어 독립적인 산업으로 자리 잡을 수 있다.

물리치료사는 더 이상 치료 직군으로만 설명될 수 없다. 현재의 병원 중심 구조와 단발 치료 방식은 변화하는 수요를 충분히 반영하지 못하고 있으며, 직능의 확장 가능성 역시 제한하고 있다. 시장은 이미 다른 방향으로 움직이고 있다. 치료 이후의 관리, 반복적인 신체 유지, 예방 중심의 접근이 결합되면서 물리치료의 역할은 빠르게 확장되고 있다.

결국 물리치료는 치료에서 관리로, 단발 서비스에서 반복 구조로, 의료 영역에서 생활 기반 건강관리 산업으로 이동하고 있다. 물리치료사는 환자를 치료하는 직군이 아니라 몸을 지속적으로 관리하는 산업의 핵심 직능으로 이동하고 있다.

소상공인포커스 / 노금종 기자 nkj1966@ilyoweekly.co.kr 

헤어샵은 오랜 기간 기술 기반 소상공인 업종의 대표 사례로 인식되어 왔다. 일정 수준 이상의 기술을 확보하면 창업이 가능하고, 고정 고객을 확보할 경우 안정적인 매출을 기대할 수 있다는 점에서 비교적 진입 대비 생존 가능성이 높은 업종으로 평가되어 왔다.

● 가격 경쟁으로 재편된 미용업 구조
그러나 최근 몇 년 사이 이 전제가 빠르게 무너지고 있다. 가장 큰 변화는 가격 경쟁의 구조적 심화다. 대형 프랜차이즈, 저가형 커트 전문점, 예약 플랫폼의 할인 구조가 동시에 작동하면서 가격 기준은 지속적으로 하락하고 있다. 과거에는 기술과 서비스 수준에 따라 가격 차별화가 가능했지만, 현재는 소비자가 가격과 접근성을 기준으로 선택하는 경향이 강해지면서 개별 매장의 수익 구조는 급격히 악화되고 있다.

이 경쟁은 일시적 현상이 아니다. 신규 진입은 계속 증가하는 반면, 시장 전체 수요는 크게 확대되지 않으면서 공급 과잉 상태가 고착되고 있다. 동일 상권 내 유사 업종 간 경쟁은 더욱 치열해지고, 가격 인하 외에는 고객을 확보하기 어려운 상황이 반복된다.

이 과정에서 기술의 가치 역시 상대적으로 약화되고 있다. 소비자는 결과의 미세한 차이를 구분하기보다 가격과 편의성을 우선적으로 고려한다. 이는 기술 기반 업종의 본질적 경쟁력을 훼손하는 방향으로 이어진다. 결국 현재의 헤어샵 시장은 단순 경쟁 국면이 아니라, 가격을 중심으로 재편된 구조에 진입한 상태로 보는 것이 타당하다.

● 단발 소비 구조의 근본적 한계
헤어샵의 또 다른 구조적 문제는 소비 방식에 있다. 기존 미용업은 철저하게 단발성 소비에 의존한다. 고객은 필요 시점에 방문하고 서비스를 이용한 뒤 이탈한다. 이 구조에서는 매출이 항상 신규 방문에 의해 결정된다. 고객이 한 번 방문했다고 해서 매출이 지속적으로 이어지지 않는다.

문제는 이 단발 소비 구조가 현재 시장 환경과 맞지 않는다는 점이다. 소비 패턴은 빠르게 반복과 관리 중심으로 이동하고 있다. 헬스케어, 피부관리, 구독 서비스 등 다양한 산업에서 확인되는 공통된 흐름은 분명하다. 소비자는 일회성 결과보다 지속적인 상태 유지와 관리에 가치를 두고 있다.

그러나 헤어샵은 여전히 과거의 소비 구조에 머물러 있다. 고객은 방문하고 떠나며, 매장은 다음 고객을 기다리는 방식이다. 이 구조에서는 고객 수가 증가하더라도 매출의 안정성이 확보되기 어렵다. 고객 유지보다 신규 유입에 의존하는 구조는 마케팅 비용 증가와 수익성 저하로 이어질 수밖에 없다. 결론적으로 현재 헤어샵의 문제는 경쟁의 문제가 아니라 소비 구조 자체의 한계에서 비롯된다.

● 기술에서 고객 관리로 이동하는 직능
헤어샵 산업은 분명한 전환점에 서 있다. 핵심은 기술이 아니라 고객이다. 과거에는 머리를 얼마나 잘 자르느냐가 경쟁력이었다. 그러나 현재는 고객을 얼마나 오래 유지할 수 있는지가 더 중요한 요소로 작용하고 있다. 이 변화는 단순한 서비스 개선을 넘어 직능 자체의 전환을 의미한다.

헤어 디자이너는 더 이상 단순 기술자가 아니다. 고객의 스타일, 방문 주기, 선호도를 이해하고 장기적인 관계를 유지하는 관리 주체로 이동하고 있다. 이 과정에서 매출 구조도 변화한다. 커트 1회 중심의 단발 소비는 반복 방문 구조로 바뀌고, 단일 서비스는 복합 관리로 확장되며, 일회성 결제는 지속적 소비로 전환된다. 헤어샵은 더 이상 전통적인 의미의 미용업이 아니라 고객 관리 기반 서비스 산업으로 이동하고 있다.

특히 예약 데이터, 고객 이력, 개인 맞춤 관리가 결합되면서 고객과의 관계는 단기 거래가 아닌 장기 관리 형태로 전환되고 있다. 이 흐름을 이해하지 못할 경우, 헤어샵은 가격 경쟁 속에서 소모되는 업종으로 남을 가능성이 높다. 이제 고객은 머리를 자르러 오지 않는다. 관리받기 위해 돌아오는 것이며, 헤어샵의 경쟁력은 기술이 아니라 고객을 얼마나 오래 붙잡느냐에 있다. 서울의 서초 헤어샵 원장은 요즘은 커트보다 고객 관리가 더 중요하다고 말한다.

● 구독형 매출 구조가 생존을 결정한다
앞으로 헤어샵의 생존은 구독형 매출 구조로의 전환 여부다. 이는 단순한 멤버십 도입이 아니다. 고객이 일정한 주기로 방문하고 관리받으며 소비가 반복되는 구조를 만드는 것이다. 정기 커트 및 스타일 관리, 두피 케어 프로그램, 제품 연계 소비, 개인 맞춤 일정 관리와 같은 요소가 결합될 경우 고객은 단순 방문자가 아니라 관리 대상이 된다.

이 기준에서는 매출이 예측 가능해진다. 고객 유지 비용이 감소하고, 장기적인 수익 기반이 형성된다.중요한 점은 이 변화가 선택이 아니라 필수라는 사실이다. 단발 소비 구조에 머무르는 헤어샵은 가격 경쟁에 노출될 수밖에 없고, 이는 수익성 악화로 이어질 가능성이 높다. 반면 반복 소비 구조를 구축한 매장은 고객 확보가 아니라 고객 유지 중심으로 전환되며 안정적인 매출을 확보할 수 있다.

헤어샵은 더 이상 단순한 미용업으로 정의될 수 없다. 가격 경쟁과 단발 소비 구조가 동시에 작동하는 환경에서 기술만으로는 생존이 어려운 구조가 형성되고 있다. 앞으로의 경쟁력은 얼마나 잘 자르느냐가 아니라, 고객을 얼마나 오래 유지하고 관리할 수 있느냐에 의해 결정된다. 소상공인의 생존은 단골이 아니라 구독 고객에서 결정된다.

소상공인포커스 / 서영현 기자 93olivia@naver.com 

◇ “할아버지를 찾아오는 젊은이들”
서울 강북구 정수시장의 한봉구 정육사(73세)를 찾는 사람들은 다양하다. 강북구에 사는 60대 이상 단골들도 있지만, 최근에는 강남, 서초, 송파 등 강남권에서 매주 찾아오는 20~30대들이 눈에 띈다. “처음엔 이해가 안 됐어요. 강남에도 명품 한우점이 많은데, 왜 강북에 와서 우리 집 고기를 사갈까? 나중에 알았어요. 고기 자체도 좋지만, 내가 설명하는 고기의 이야기를 듣고 싶은 거였어요”라고 한 사장은 웃으며 말했다.

한 사장이 라이브커머스를 시작한 것은 2023년 1월이다. “손자가 권했어요. ’할아버지가 늘 고기 부위별로 요리법을 설명하시는데, 그걸 더 많은 사람들이 들으면 좋을 거 같다’고”라고 회상했다. 처음에는 반신반의했다. “이 나이에 인터넷 방송을 한다니… 쑥스럽기도 하고, 잘할 수 있을지도 걱정했어요”라고 한 사장은 고백했다.

◇ 73세 정육사의 첫 라이브… 40분 안에 소진된 고기들
첫 라이브커머스는 2023년 2월 12일 토요일 오전 10시였다. “준비하면서 엄청 떨렸어요. 뭐라고 말해야 할지, 어떻게 고기를 보여줄지… 아들 부부가 옆에 앉아서 도와줬어요”라고 한 사장은 회상했다. 그 첫 방송은 40분 만에 끝났다. 예상했던 3시간 분량의 고기가 모두 팔려버렸다. “40분 동안 우리가 준비한 한우 300만 원어치가 다 팔렸어요. 실시간으로 주문이 들어오고, 계산 방법도 배워야 하고… 진짜 정신없었어요”라고 웃음지었다.

이후 한 사장의 라이브커머스는 규칙적으로 진행되기 시작했다. 매주 토요일 오전 10시, 화요일 오후 3시 등 정해진 시간에 방송을 하기로 했다. 지금은 주 4회 방송을 진행하고 있으며, 회당 평균 시청자는 3,000~5,000명이다.

◇ “고기 부위별 특성·조리법·산지 이야기”… 정보가 곧 매출이다
한 사장의 라이브커머스가 성공한 비결은 무엇일까? 전문가들은 “정보 제공”과 “교육”을 꼽는다.
매 방송마다 한 사장은 다양한 주제를 다룬다. “오늘은 등심이 어디서 나오는 부위이고, 어떤 부위랑 다른지 설명해드릴게요”, “이 한우는 어디 농장 한우고, 어떻게 사육되었는지 아세요?”, “이 부위는 구이도 좋지만 국으로 끓이면 더 맛있어요”라는 식의 설명을 곁들인다.

한 사장의 아들 한정호(48세) 씨는 “아버지의 강점은 50년 정육사 경력에서 나오는 ’전문성’입니다. 단순히 고기를 파는 게 아니라, 고기에 담긴 지식과 경험을 공유하는 거예요. 사람들은 그 지식을 받기 위해 우리 방송을 봅니다”라고 분석했다.

실제로 댓글을 보면 이를 잘 알 수 있다. “사장님 설명이 있으니까 어떻게 요리해야 할지 알 것 같아요”, “이제 소고기를 사 올 때 사장님 목소리를 떠올려요”, “강남의 유명한 고기집에 가봤지만, 사장님 고기가 더 맛있어요. 왜냐하면 사장님이 애정을 담아 판매하시니까” 등의 댓글들이 계속 달린다.

▲ 위 사진은 기사 내용과 무관하게 AI(인공지능)가 생성한 이미지입니다. 라이브커머스 중인 한봉구 사장. “고기를 파는 게 아니라 지식을 공유한다”고 그는 말한다. (사진 = 제미나이)

◇ SNS 팬덤 12만 명… 그들이 주는 것들
현재 한 사장의 인스타그램 팔로워는 12만 명에 달한다. 유튜브 구독자도 8만 명이다. 이들은 단순한 팬이 아니라 ’공동체’를 형성하고 있다. “매주 우리 방송을 기다리는 분들이 있어요. 실제로 다른 사업하시는 분들이 ’한봉구 사장의 라이브를 보는 것이 일주일의 작은 행복’이라고 댓글을 다세요”라고 한 사장의 딸 한미영(45세) 씨는 말했다.

흥미로운 점은 이 팬덤이 만들어내는 부가가치다. 한 사장의 라이브커머스를 통해 고기를 구매한 사람들이, SNS에 “한봉구 사장의 고기로 저녁밥을 차렸습니다”라는 사진을 올린다. 이런 UGC(User Generated Content)가 또 다른 사람들을 끌어온다. “입소문의 순환이 만들어졌어요”라고 한미영 씨는 설명했다.

또한 한 사장의 팬들은 그를 ’한국의 고기 문화를 지키는 사람’으로 여기기 시작했다. 어떤 팬은 “사장님 라이브를 보면서 한우의 가치와 역사를 배웁니다”라고 댓글을 달았고, 또 다른 팬은 “한국 전통시장의 희망이세요”라고 표현했다.

◇ 월 매출 4억 원… 그것도 중요하지 않다는 말
현재 한 사장의 월 매출은 3.5~4.5억 원대다. 이는 오프라인 매장 월 매출 6,000만 원과 합쳐지면 4.2~5.0억 원 규모다. 30년 동안 운영해온 작은 정육점에서는 상상할 수 없던 규모다. 하지만 흥미롭게도 한 사장은 매출 규모를 크게 강조하지 않는다. “처음에는 매출이 얼마나 올라갈까에 집중했어요. 하지만 지금은 다릅니다. 우리가 하고 있는 일이 무엇인가를 생각합니다. 우리는 고기를 판매하는 게 아니라, 고기 문화를 알리고, 젊은이들에게 한우의 가치를 전하고, 우리 정육점이라는 ’장소’의 가치를 되살리고 있다고 생각합니다”라고 한 사장은 진지하게 말했다.

◇ 전통시장의 희망… 이제 다른 상인들이 따라한다
한봉구 사장의 성공은 정수시장 다른 상인들에게 영감을 주었다. 옆 가게의 떡 장수 김영희(68세) 씨는 “한 사장님을 보면서, 우리도 할 수 있겠다는 생각이 들었어요. 이제 저도 라이브커머스를 준비 중입니다”라고 말했다.

또 다른 생선가게 사장 이재문(72세) 씨도 “정수시장이 예전처럼 활기차지는 않지만, 한 사장님을 통해서 우리 시장이 ’SNS 핫플레이스’가 되어가고 있어요. 이게 새로운 기회가 될 수 있겠다는 생각을 합니다”라고 표현했다.

실제로 정수시장을 찾는 관광객 수가 늘고 있다. 강북구청의 관광통계에 따르면, 2024년 정수시장 월 방문객 수는 평균 4,200명이었으나 2025년 월 방문객 수는 평균 8,600명으로 거의 2배 증가했다. 이 중 상당수가 “한봉구 사장의 정육점을 보고 왔다”라고 응답했다.

◇ 전문가 조언: “전통시장의 미래는 ’이야기’에 있다”
한국전통시장협회 회장 박종준(63세) 씨는 “한봉구 사장의 사례는 전통시장의 미래를 보여줍니다. 더 이상 전통시장은 ’저렴한 물건을 사는 장소’가 아닙니다. ’이야기가 있는 장소’가 되어야 합니다. 한 사장은 그 이야기를 SNS를 통해 전 국민에게 전하고 있어요. 이게 바로 미래 전통시장의 모델입니다”라고 평가했다.

또한 전문가들은 한 사장의 나이를 지적한다. “70대의 할아버지가 SNS의 중심에 있다는 것 자체가 혁신입니다. 노년층의 경험과 지혜, 젊은층의 기술이 만날 때 진정한 혁신이 일어난다는 걸 보여줍니다”라고 소상공인시장진흥공단의 선종윤 연구원(박사)은 말했다.
 

소상공인포커스 / 이경희 기자 leegh0224@bizfocus.kr